Клиентоотвратительная компания

Наталья Науменко |  Сентябрь 2008, (№195)

версия для печати

«Как можно так работать?» — недоуменно вопрошаем мы, сталкиваясь с предельной безответственностью и безалаберностью. Хоть и экономика вроде рыночная, и деньги на дороге не валяются.

Для компании, которая импортирует замороженную плодоовощную продукцию и сумела за год из небольшого семейного предприятия превратиться в уверенно вставшую на ноги фирму, это был первый опыт заказа «серьезной» рекламы. Заказ на изготовление новогодних календарей, которые предполагали дарить клиентам и партнерам, предусмотрительно решили сделать заранее — в сентябре.

Все началось с того, что директор компании-заказчика не одобрил макет, выполненный в угрюмо-серых тонах. Два месяца ушло на бесконечные переделки, согласования и, в конце концов, поиск другой полиграфической компании. Немало крови было пролито и в попытках вернуть сумму, переведенную в качестве предоплаты. К счастью, по сравнению с предыдущим, второй вариант макета показался куда более привлекательным. Но неожиданно и здесь пожелания внести небольшие коррективы привели к томительному ожиданию длиною в месяц. Обнадеживало лишь то, что отпечатать обещали за неделю. Но ни через неделю, ни через две заказ не был выполнен. Причины приводились самые разные: поломка оборудования, отсутствие нужной бумаги, которую якобы вот-вот должны были доставить, выпуск бракованной партии, которую нужно было переделать, и много других. Юная помощница руководителя компании-заказчика чуть ли не со слезами на глазах каждый день рассказывала своему директору о ходе переговоров, ставших кошмаром. До Нового года оставались считанные дни, а календарей все не было. Но когда возмущенный директор принялся сам звонить представителям «вражеской» фирмы — телефоны ответили молчанием. Молчали они еще две недели. В итоге, после продолжительных боев и угроз обратиться в суд, свою продукцию представители заказчика смогли забрать лишь в середине февраля.

Бывает ли так, что стиль работы компании совершенно не соответствует понятию «клиентоориентированность», а скорее наоборот? Может ли руководитель своих сотрудников любить больше, чем своих клиентов? Журна­листы «ВД» решили разобраться в причинах подобного явления.

Нам клиенты не нужны — нам работать надо!

«Индивидуальный подход к клиенту отчасти является мифом, ибо главная задача коммерческой организации — не удовлетворять клиентов, как бы об этом красиво ни говорили и ни писали, а получать прибыль», — рассказывает Виталий Матусевич, HR-консультант, психолог.

«Клиентоориентированность — очень модное сегодня понятие. 99 компаний из 100 заявляют ориентацию на клиента в перечне корпоративных ценностей и компетенций. Но правда в том, что клиентоориентированность не существует сама по себе. Результатом развития партнерских отношений с клиентами является повышение прибыльности бизнеса тремя основными путями. Клиент увеличивает частоту и объем закупок, т.е. физически приносит больше денег (лояльные клиенты тратят больше, к тому же на удержание лояльного клиента требуется в пять раз меньше затрат, чем на привлечение нового). Второй — клиент делится с вашей организацией информацией, которая помогает улучшить продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы. И, наконец, клиент рекомендует вашу организацию другим клиентам», — считает Ольга Шаповаленко, тренер-консультант консалтинговой компании Staff Service (поиск и подбор персонала, штат — 20 чел.). Поэтому любить клиента только за то, что он — клиент, в общем-то, никто не обязан.

О том, какие проблемы могут возникнуть на примере компаний, предоставляющих интернет-услуги, рассказал Виталий Матусевич. «Менеджеры, задача которых — привлечь больше клиентов, мотивированы собственными бонусами и нередко не считаются с техническими возможностями компании. Допустим, канал оптоволокна в состоянии обеспечивать 15 или 40 клиентов, но не больше, иначе пойдет снижение качества, технические сбои. Менеджеры продают «подключения» в значительно большем количестве, что создает проблемы пользователям. А отделы обслуживания, зарплата которых не зависит от количества клиентов, вынуждены справляться с возрастающей нагрузкой и претензиями как со стороны абонентов, так и собственного руководства», — пояснил арифметику отношений собеседник «ВД». Разумеется, ни о какой лояльности к компании, подставляющей своих людей, ни о доброжелательном общении с клиентами сотрудников технических отделов не может быть и речи. Аналогичные ситуации со своими специфическими особенностями имеют место и в других сферах бизнеса.

Сам плохой!

«Очень часто клиенты прессингуют, требуют немедленного выполнения всех своих желаний. И зачастую время и усилия, затраченные персоналом на удовлетворение чувства собственной значимости тех, кто «заказывает музыку», совершенно не соответствуют принесенной ими прибыли. Поэтому не стоит бояться терять нерентабельных и излишне требовательных клиентов. Гораздо лучше мирно «подарить» их конкурентам и избавиться от головной боли. А сотрудников нужно учить вовремя выявлять таких заказчиков и красиво «сплавлять», — учит «плохому» Семен Кродий, HR-консультант, бизнес-тренер.

Но иногда и компании грешат тем, что берут на себя заведомо невыполнимые обязательства. «Знаете, это совершенно невыносимая нагрузка. Мне приходится отвечать на 15-20 проблемных звонков в день. То есть с утра до вечера каждые полчаса тебе звонит кто-то, чью проблему нужно решить немедленно. К сожалению, это происходит потому, что бич нашего бизнеса — сроки», — рассказывает Андрей Качута, начальник отдела сбыта ООО «Трим» (полиграфические услуги, штат — 28 чел.).

«Нереальные условия, которые компании нередко декларируют в своих рекламных объявлениях, создают неимоверную нагрузку, вечный цейтнот и недовольство клиентов. Если напечатать две сотни визиток в спокойном режиме можно за три дня, а не за один, а для того чтобы подобрать хорошего менеджера, требуется шестнадцать недель, а не две — значительно лучше прямо сказать об этом. Даже при большом искушении приукрасить имидж своей компании такой подход избавит от множества более серьезных проблем», — считает г-н Кродий. Ведь в данном случае рекламные средства совершенно не оправдывают целей компании.

Не бить своих

«В случае если клиент недоволен качеством предоставленных услуг/товара или отношением к себе, он, несомненно, в следующий раз обратится в другую компанию. Вдобавок он расскажет всем знакомым о своем недовольстве. А по статистике — это около 50 потенциальных клиентов. Причем только 4% недовольных клиентов склонны жаловаться активно. Остальные 96% уйдут, ничего не сказав, но запустят механизм «сарафанного радио», который в этом случае сыграет против вас», — утверждает Ольга Шаповаленко.

Поэтому наши эксперты считают, что одна из основных задач руководителя — сохранить разумный баланс между интересами и потребностями своих сотрудников и клиентов. В противном случае неудовлетворенность и раздражение одних неминуемо вызовет негативный отклик других.

«Несчастливый, недовольный сотрудник не захочет, да и не сможет сделать счастливым вашего клиента», — считает г-жа Шапо­валенко. — Поэтому неотъемлемой частью развития клиентоориентированности становится забота о работающих сотрудниках, формирование лояльности персонала».

И это особенно актуально, когда сам вид деятельности предполагает неизбежные при работе с людьми высокие психоэмоциональные нагрузки, которые, в свою очередь, запускают механизм «эмоционального выгорания». И чем более интенсивным стрессовым воздействиям подвергается человек, тем больше он нуждается в обеспечении надежного тыла.

Вот так и происходит, что меры, направленные на поддержание комфортного социально-психологического климата, матери­альной и моральной удовлетворенности сотрудников, позволяют формировать высокие стандарты работы. Итог: компания из клиентоотвратительной все-таки сможет перерасти в клиентоориентированную.  

Что делать?

• Сотрудники, которые ежедневно сталкиваются с претензиями клиентов, должны знать четкий алгоритм действий — как поступать в той или иной неприятной ситуации. Разработке такой инструкции следует уделить особое внимание. В противном случае — многие будут действовать по принципу перекладывания ответственности или ждать, пока «само обломится».
• Меры по снижению коммуникативной нагрузки могут значительно облегчить жизнь сотрудников. Так, например, в одной компании информация о технических неполадках и ходе их устранения оперативно размещалась на сайте. Это позволяло просто перенаправить клиента к этой информации и значительно сократить время на объяснения.
• Сотрудники должны чувствовать за собой поддер­жку компании. А это означает, что анализ конфликтогенных зон и принятие решений по их купированию должны осуществляться на стратегическом уровне.