 |
Штормовое предупреждение
В 2010-м лояльность персонала еще более снизится,
а влияние аргумента «ты все еще работаешь у нас» ослабнет. Чем подкупать
сотрудников — выясняла «ВД».
Недовольство наемного персонала растет. Две трети сотрудников всерьез подумывают о смене
места работы, а собрать вещи и бежать по первому зову мечтают 38% работников
отечественных компаний. Таковы результаты опроса , проведенного порталом BIZ.liga.net
(опрос проводился с 14 сентября по 14 октября 2009 года), в котором приняли участие в
опросе приняли 1015 респондентов. А по данным компании WST-Сonsulting, за аналогичный
период «сытого» 2007-го к таким кардинальным действиям были готовы менее четверти
офисного «планктона». Тем не менее руководителям, строящим долгосрочные планы, самое
время подумать над тем, как и, главное, с кем они будут укреплять бизнес после выхода из
кризиса.
На разных полюсах
По словам Павла Литвина, генерального директора компании СК «Наста», «2010 год все еще
будет годом работодателя, а не соискателя. Ведь рынок труда по-прежнему насыщен
высококлассными специалистами, которые часто заинтересованы в трудоустройстве на
значительно более выгодных для работодателя условиях». Поэтому можно утверждать, что весь
нынешний год пройдет под знаком «вынужденной лояльности». Те, кто не относится к числу
суперпрофессионалов, будут вынуждены, сцепив зубы, терпеть ущемления со стороны
работодателей.
Так, к примеру, крупные торговые предприятия, а также компании, работающие в сферах, где
квалификация основной части персонала не имеет решающего значения для развития бизнеса,
используют сложившуюся ситуацию, чтобы извлечь из нее максимум выгоды. «На «работных»
сайтах явно видно, как такие компании в своих вакансиях раз в два-три месяца уменьшают
предлагаемую оплату. Иногда они незначительно меняют название должности, снижая зарплату
и параллельно увеличивая список требований и функциональных обязанностей», — сообщил
Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-Consulting (консалтинг, подбор персонала,
штат — 10 чел.). — Таким образом, при традиционной текучести персонала, к
примеру, в сфере розничной торговли, где 30%-я ежегодная смена персонала является обычным
делом, сейчас можно говорить о превышении этого показателя на 10-15%».
Разумеется, эта «игра на понижение» — продолжение специфической кадровой политики, в
которую, по мнению Максима Муровайко, эксперта по рынку труда, включились и крупные
банки. «В конце года банкиры традиционно проводят ассесмент (подробнее о таком
инструменте оценки персонала, как ассесмент-центр — см. «В центре внимания», «ВД» №11, 2008 г.), в
результате которого принимается решение о сокращении и ротации персонала. Есть данные и о
том, что несколько известных банков также планируют значительные сокращения числа
работников», — сообщил Виталий Михайлов, руководитель рекрутинговой компании WORLD
STAFF (штат — 20 чел.).
Кроме того, немало компаний, которые «привязали» зарплаты к докризисному курсу доллара,
устанавливают планы, ориентируясь на совершенно другой, новый курс валют. «При этом
невыполнение такого плана может грозить сотруднику немедленным увольнением» —
отметил г-н Чермис.
«Последние пять-шесть лет много говорилось о социальной ответственности бизнеса и
корпоративном духе. Однако большинству наемного персонала пришлось расстаться с иллюзиями
о том, что компании готовы заботиться о благе своих сотрудников», — считает Максим
Муровайко.
Поэтому, по мнению Леонида Чермиса, на сегодняшний день менее лояльными сотрудниками
являются представители некоторых компаний, работающих в сфере FMCG телекоммуникаций, IT,
полиграфии — то есть тех отраслей, которые довольно быстро оправились от кризиса, но
при этом по-прежнему существенно экономят на фонде заработной платы.
В то же время в отраслях, наиболее пострадавших от кризиса, лояльность работников,
вынужденных брать отпуска за свой счет либо работать неполный рабочий день, —
значительно выше, чем там, где работодатели умудрились повысить отдачу от каждой
«зарплатной» гривни, переложив на плечи оставшихся сотрудников двойную и тройную
нагрузку.
«Объем работ и, соответственно, уровень зарплат значительно снизился во всех строительных
компаниях. Но, несмотря на это, многие из тех наших сотрудников, которые находятся в
отпусках за свой счет, готовы выйти на работу по первому звонку», — рассказала Инна
Колбасенко, руководитель отдела кадров ООО «БМ Будмеханизация» (строительство,
штат — н/д). «В нашей отрасли на сегодняшний день появление вакансий связано
исключительно с необходимостью замещения людей, уволившихся по тем или иным причинам. Но,
учитывая, что люди со страхом смотрят на происходящее, — своей основной задачей мы
видим необходимость всеми возможными способами морально поддерживать сотрудников, чтобы
сохранить коллектив», — рассказал Руслан Линкин, начальник департамента персонала СП
«Основа-Солсиф» (строительство, штат — более 1500 чел.).
На другом полюсе находятся сотрудники крупных предприятий фармацевтической отрасли,
которые практически не почувствовали на себе тяготы и лишения кризиса. «Компании —
владельцы аптечных сетей только укрепили свои позиции, в то время как небольшим частным
предприятиям приходится бороться за выживание, — рассказывает Ольга Остапович,
HR-директор ООО «Юнифарма» (фармацевтическая компания, штат — около 500
чел.). — И более того, даже дефицит персонала здесь особенно ощутим. «Очень остро
ощущается нехватка «работников первого стола» — фармацевтов, провизоров.
В борьбе за профессионалов крупные фармацевтические компании повышают оклады и
предлагают интересные соцпакеты».
Доброе слово имеет цену
Впрочем, хотя состояние дел на рынке труда и позволяет работодателям чувствовать себя
достаточно уверенно, все равно им не обойтись без пересмотра мотивационных приемов и
программ лояльности, считают эксперты, опрошенные «ВД». Ведь при малейшей возможности
сотрудники, которые пока еще остаются из-за страха потерять работу, покинут
компанию.
«Фирмы вынуждены сокращать затраты, в том числе и на фонд заработной платы, тем самым
демотивируя сотрудников и практически снижая лояльность к компании до нуля, —
говорит Тимофей Кучер, менеджер проектов HR-консалтинговой компании «Амплуа
Брокер». — В такой ситуации очень важно то, каким образом владельцы компании,
инвесторы, руководители, HR-служба смогут донести информацию о непопулярных мерах своим
сотрудникам. Поэтому можно утверждать, что самой важной частью программ лояльности в
2010 году станет управленческий талант».
И, действительно, период благоденствия приучил топ-менеджеров к мысли о том, что
изощренные мотивационные программы, включающие сложную систему поощрений и штрафов, могут
заменить личностный компонент в общении с рядовыми сотрудниками. Однако кризис показал,
что работники гораздо выше ценят уважительное отношение и поддержку, чем краткосрочные
поощрения.
Во времена изменений и неопределенности, полагает Ольга Лондон, директор по персоналу IDS
Group (производство, импорт минеральных вод, общий штат — 2300 чел.), «большая
часть сотрудников держится за компании, гарантирующие стабильность, а не рискованные
возможности. Элементы социального пакета (питание, медицина и т. п.) и общего
вознаграждения, куда входят возможности обучения, построения карьеры, а также параметры
корпоративной культуры, становятся особенно ценными. Поэтому компаниям нелишним будет
помнить не только о деньгах, а использовать весь мотивационный инструментарий, особенно
тот, что стоит относительно немного, но требует личного участия и вовлеченности, и чем
обычно пренебрегают: внимание и уважение со стороны менеджмента, открытость в
коммуникациях, мотивирующая обратная связь».
Именно поэтому «ведущей тенденцией станет работа над таким феноменом, как «вовлеченность»
персонала, — убеждена Татьяна Бреус, менеджер проектов Staff Service (поиск и подбор
персонала, кадровый консалтинг, штат — 25 чел.). Вовлеченность отражает уровень
лояльности персонала к компании. Вовлеченные сотрудники с большей вероятностью будут
рекомендовать свою компанию и ее продукты/услуги другим людям. Также такие сотрудники
более устойчивы к переманиванию в другие компании. Для того чтобы создать благоприятные
условия для формирования вовлеченности персонала, компаниям нужно работать над такими
факторами, как: вдохновляющее лидерство, корпоративная культура, talent-management,
повышение чувства ответственности у каждого специалиста и исполнение всех HR-процедур,
соответствующих целям компании».
Впрочем, как показала практика, мало кто из менеджеров внял совету уделить особое
внимание информированию сотрудников. «Хотя об этом уже немало сказано в прошлом году, но,
тем не менее, пока остается фактор нестабильности в стране и в частности в компаниях,
необходимо информацию о планах руководства по преодолению кризиса делать открытой и
доступной. Осведомленность коллектива о планах руководства по выходу из сложившейся
сложной ситуации может значительно повысить лояльность сотрудников к топ-менеджменту и
компании в целом. А повышение лояльности, в свою очередь, может увеличить или как минимум
не снизить производительность труда», — считает Ольга Беша, консультант по
управлению человеческими ресурсами компании Total HR Consulting (кадровый консалтинг,
штат — ок. 50 чел.).
Поэтому, по мнению Станислава Вилюхи, управляющего партнера EXON Recruiters (поиск и
подбор персонала, штат — 15 чел.), «основной задачей менеджмента в
текущем году станет удержание ключевых сотрудников с наименьшими затратами. Работодатели
будут обещать повышения, использовать схемы выплаты бонусов с отсрочкой, возможно, даже
возобновят кредитование сотрудников». И, надо полагать, все эти меры хотя бы частично
позволят приостановить распространение упаднических настроений, разочарования и
демотивации, возникших на волне кризиса.
Однако не исключено, что модной тенденцией 2010 года, напротив, станет пристальное
внимание руководства не только к тому, какую прибыль приносит сотрудник, но и к тому, как
он это делает. «Помимо оценки прибыли, обеспеченной тем или иным менеджером,
руководителями, тяготеющими к директивному стилю управления, будут вводиться системы
оценивания дисциплины выполнения задач. Так, к примеру, в оценку работы специалиста по
сбыту может быть включен такой компонент, как количество проведенных встреч с заказчиками
и другие технические моменты, по факту выполнения которых будут предоставляться
бонусы», — считает Светлана Криницына, заместитель директора ООО «Атолл-люкс»
(туристическое агентство, штат — 22 чел.). Впрочем, такое «закручивание гаек»
вряд ли будет эффективным способом обеспечить лояльность сотрудников и увеличить
продуктивность работы.
Почему хотят сменить место работы
- Ухудшение условий труда и снижение заработной платы — 57%
- Отсутствие возможности для профессионального и карьерного роста — 55%
- Нестабильное положение компании на рынке — 32%
- Ухудшившийся социально-психологический климат, нервозная атмосфера в компании —
24%
- Желание сменить сферу деятельности — 18%
Источник: WST-Сonsulting
Зачем нужна лояльность
Принято считать, что лояльность сотрудника состоит из трех компонентов —
эмоционального, нормативного и вынужденного.
Эмоциональная лояльность обеспечивает позитивную оценку компании, привязанность к своей
работе, коллективу.
Нормативная лояльность — следствие внутренней установки человека, воспринимающего
свою работу как потребность, как долг, который необходимо выполнить.
Вынужденная лояльность — определяется необходимостью работать в компании при
отсутствии возможности альтернативного выбора. При благоприятной ситуации такие люди
первыми будут искать новое место работы.
При этом наиболее эффективны те сотрудники, которые демонстрируют эмоциональную
лояльность к компании.
Чтобы повысить лояльность сотрудников, руководству важно соблюдать определенные
правила:
- информировать сотрудников о процессах, происходящих в организации и в отрасли;
- проводить мероприятия по вовлечению сотрудников в процесс работы — формировать
управленческую культуру открытого взаимодействия с работниками;
- периодически проводить мониторинг удовлетворенности работой;
- проводить мероприятия по улучшению условий труда;
- снижать фактор риска потенциальной нелояльности на этапе подбора персонала;
- проводить командообразующие мероприятия.
|
Об издании
